Diagnostic stratégique STS® de la décidabilité
Identifiez ce qui bloque la décision de vos prospects et les leviers pour la rendre plus simple, plus rassurante et plus activable.
Une offre peut être pertinente, utile et bien conçue sans parvenir à déclencher suffisamment de décisions.
Le problème ne vient pas toujours du produit, du prix ou de la performance commerciale.
Il peut venir de la manière dont l’offre est positionnée, présentée, comprise, ressentie et intégrée dans la vie du prospect.
Le Diagnostic stratégique STS® de la décidabilité permet d’identifier précisément les obstacles qui ralentissent ou empêchent la décision, depuis la stratégie de l’entreprise jusqu’au passage à l’action du client.
Pourquoi certaines offres intéressent… sans déclencher de décision
Certaines offres suscitent de l’intérêt.
Les prospects visitent le site, téléchargent une documentation, demandent des renseignements, participent à une démonstration ou échangent avec un commercial.
Pourtant, la décision ne vient pas.
Ils hésitent, repoussent, comparent, consultent leur entourage ou cessent simplement de répondre.
Cette situation est souvent interprétée comme un problème de prix, de maturité du marché ou d’efficacité commerciale.
Mais la cause peut être plus profonde.
L’offre peut être objectivement utile tout en restant difficile à choisir.
Elle peut répondre à un besoin sans créer suffisamment d’envie. Elle peut rassurer sur le plan rationnel, mais menacer implicitement l’image que la personne souhaite conserver d’elle-même. Elle peut paraître simple à l’entreprise, mais demander au prospect un effort mental, émotionnel ou social trop important.
Le véritable enjeu n’est donc pas seulement de savoir si l’offre est bonne.
Il est de comprendre si elle est réellement décidable.
La décision ne bloque pas seulement au moment de la vente
Lorsqu’un prospect ne décide pas, la responsabilité est souvent reportée sur le commercial.
Il n’aurait pas suffisamment argumenté, relancé, rassuré ou créé d’urgence.
Mais le commercial intervient à la fin d’un système de décision construit bien en amont.
Il hérite du positionnement de l’entreprise, de la manière dont le marché est présenté, des choix réalisés lors de la conception de l’offre, des messages diffusés par le marketing et du parcours imposé au prospect.
Les freins peuvent ainsi être créés ou renforcés à plusieurs niveaux :
- dans la stratégie et le positionnement ;
- dans la définition du marché ciblé ;
- dans la conception de l’offre ou de l’innovation ;
- dans la communication et les messages ;
- dans le parcours prospect ;
- dans l’argumentaire commercial ;
- dans les modalités de passage à l’action.
Un commercial peut difficilement compenser une offre mal cadrée, un message anxiogène, une promesse peu désirable ou un parcours trop complexe.
Le commercial hérite souvent de blocages créés en amont.
Le Diagnostic stratégique STS® permet précisément de remonter à leur origine.
Un bon produit peut s’inscrire dans un mauvais système de décision
La qualité intrinsèque d’une offre et sa capacité à être choisie sont deux réalités différentes.
Une offre peut être performante, innovante et utile tout en restant difficile à décider.
Pour devenir réellement activable, elle doit remplir plusieurs conditions.
Elle doit :
- donner suffisamment envie ;
- répondre à une aspiration reconnue par le prospect ;
- être compatible avec l’image qu’il souhaite conserver de lui-même ;
- inspirer confiance ;
- être facile à comprendre ;
- permettre une projection concrète ;
- réduire le sentiment de risque ;
- rendre le prochain pas suffisamment simple.
Une entreprise peut donc avoir un bon produit, mais un mauvais système de décision.
Elle peut expliquer avec précision ce qu’elle vend sans permettre au prospect de comprendre pourquoi il devrait agir maintenant.
Elle peut accumuler les preuves sans réduire les hésitations.
Elle peut insister sur les bénéfices fonctionnels tout en activant une menace identitaire ou une peur implicite.
Le diagnostic ne cherche donc pas seulement à améliorer la présentation de l’offre.
Il évalue l’ensemble du système qui conduit — ou non — à la décision.
Qu’est-ce que la décidabilité ?
La décidabilité désigne la capacité d’une offre, d’un message et d’un parcours à rendre une décision suffisamment désirable, cohérente, rassurante et facile à engager.
Elle ne dépend pas uniquement de la valeur objective de la solution.
Elle dépend de la manière dont cette valeur est perçue, interprétée et vécue par le prospect.
Le Modèle STS analyse cette décidabilité à travers trois forces principales.
La motivation
Le prospect perçoit-il une raison suffisamment forte d’agir ?
L’offre répond-elle seulement à un besoin théorique ou crée-t-elle une véritable envie de changement ?
La motivation dépend de la valeur perçue, de la désirabilité de la solution et de sa capacité à rapprocher la personne de la vie qu’elle souhaite continuer à vivre.
La cohérence identitaire
La décision est-elle compatible avec l’image que la personne a d’elle-même ?
Certaines offres peuvent être utiles, mais difficiles à accepter parce qu’elles semblent confirmer une fragilité, une perte d’autonomie, une dépendance ou une identité non désirée.
Lorsque l’offre oblige implicitement le prospect à devenir quelqu’un qu’il ne veut pas être, la décision se bloque.
Les frictions
Quels efforts, risques ou inconforts la décision impose-t-elle ?
Ces frictions peuvent être :
- émotionnelles ;
- cognitives ;
- symboliques ;
- sociales ;
- pratiques ;
- financières ;
- familiales.
Une décision devient possible lorsque la motivation est suffisamment forte, que l’offre reste cohérente avec l’identité du prospect et que les frictions sont réduites à un niveau acceptable.
Les différents niveaux où la décision peut se bloquer
Le Diagnostic stratégique STS® ne se limite pas à l’analyse d’un site Internet.
Il étudie les principaux niveaux du dispositif de décision.
Stratégie et positionnement
Le positionnement s’adresse-t-il au bon marché ?
L’entreprise parle-t-elle réellement aux prospects qu’elle souhaite conquérir ou essentiellement aux personnes déjà convaincues ?
La promesse répond-elle à un enjeu que le prospect reconnaît comme important ?
La stratégie ouvre-t-elle le marché ou enferme-t-elle l’entreprise dans un segment naturellement limité ?
Offre et innovation
L’offre répond-elle à un problème perçu par le prospect ?
Est-elle désirable ou simplement utile ?
Demande-t-elle un changement d’habitude, de représentation ou d’identité trop important ?
L’innovation résout-elle un problème réel ou un problème principalement défini par l’entreprise ?
Communication
Le message parle-t-il de l’offre ou de la vie que la personne souhaite préserver ou améliorer ?
La communication facilite-t-elle la compréhension, la projection et la confiance ?
Présente-t-elle les bénéfices de manière concrète ou reste-t-elle centrée sur les fonctionnalités, les services et l’entreprise ?
Parcours de décision
Le prospect sait-il clairement quoi faire ?
Comprend-il les différentes étapes ?
Dispose-t-il des informations nécessaires au bon moment ?
Le parcours réduit-il progressivement le risque perçu ou ajoute-t-il de l’incertitude et de la complexité ?
Vente
Le discours commercial facilite-t-il la décision ou cherche-t-il principalement à convaincre ?
Permet-il de faire émerger les véritables hésitations ?
Renforce-t-il la confiance ou donne-t-il le sentiment d’une pression commerciale ?
Les équipes disposent-elles d’un cadre cohérent avec le positionnement, la communication et le parcours prospect ?
Les signaux qui montrent qu’un diagnostic est nécessaire
Un diagnostic de décidabilité devient particulièrement utile lorsque l’entreprise constate l’un des phénomènes suivants :
- l’offre suscite de l’intérêt, mais peu de décisions ;
- les prospects demandent des informations puis disparaissent ;
- les cycles de vente sont longs et difficiles à expliquer ;
- l’offre est jugée utile, mais rarement prioritaire ;
- les commerciaux doivent répéter toujours plus d’arguments ;
- les prospects reportent régulièrement la décision ;
- la communication attire surtout les personnes déjà convaincues ;
- les innovations sont bien accueillies lors des études, mais peu adoptées dans la réalité ;
- les équipes marketing et commerciales n’identifient pas les mêmes freins ;
- la croissance plafonne malgré les investissements en communication ;
- les améliorations du produit ne produisent pas l’effet attendu sur les ventes ;
- l’entreprise touche un marché plus restreint que celui qu’elle pense cibler.
Ces signaux ne signifient pas nécessairement que l’offre est mauvaise.
Ils indiquent que le système de décision mérite d’être analysé.
Ce que révèle le Diagnostic stratégique STS®
Le diagnostic permet de dépasser les symptômes visibles pour identifier les causes profondes de la non-décision.
Il cherche notamment à déterminer :
- où la décision commence à se bloquer ;
- à quel moment elle devient trop coûteuse ;
- quelles frictions dominent ;
- quelles menaces identitaires sont activées ;
- quels mécanismes psychologiques ralentissent l’engagement ;
- quelles informations manquent réellement ;
- quels messages créent de l’ambiguïté ou de l’inconfort ;
- quels segments sont activés et lesquels restent hors d’atteinte ;
- pourquoi la stratégie actuelle risque de plafonner ;
- quelles actions auront le plus d’impact.
L’objectif n’est pas d’accumuler des constats.
Il est de hiérarchiser les obstacles afin de permettre à l’entreprise d’agir sur les causes les plus structurantes.
Les dimensions analysées
Le Diagnostic stratégique STS® porte sur les principales dimensions qui influencent la décision.
La compréhension immédiate de l’offre
Le visiteur comprend-il rapidement ce qui est proposé, à qui l’offre s’adresse et pourquoi elle pourrait l’intéresser ?
Le premier titre, la première image et la première impression donnent-ils envie de poursuivre ?
La motivation et la désirabilité
L’offre crée-t-elle une envie suffisamment forte ?
Les bénéfices correspondent-ils aux aspirations profondes du prospect ou restent-ils trop abstraits, techniques ou rationnels ?
La projection dans la vie souhaitée
La personne peut-elle imaginer concrètement ce que l’offre va changer dans sa vie ?
La communication montre-t-elle une solution ou seulement un produit et ses caractéristiques ?
La cohérence identitaire
La décision est-elle compatible avec l’identité que le prospect souhaite préserver ?
L’offre active-t-elle des représentations liées à la fragilité, à la dépendance, à l’âge ou à la perte de contrôle ?
Les frictions
Quelles difficultés ralentissent la décision ?
Le diagnostic distingue notamment les frictions :
- émotionnelles ;
- cognitives ;
- symboliques ;
- sociales ;
- pratiques ;
- familiales.
La confiance et la réassurance
L’entreprise inspire-t-elle suffisamment confiance ?
Le prospect dispose-t-il des éléments nécessaires pour s’engager dans un domaine qu’il connaît parfois peu et pour lequel il achète souvent pour la première fois ?
La clarté de la proposition de valeur
La valeur de l’offre est-elle immédiatement perceptible ?
Le prospect comprend-il ce qu’il gagne, ce qu’il évite et pourquoi cette solution est préférable à l’inaction ou aux alternatives ?
La fluidité du parcours
Le chemin proposé facilite-t-il progressivement la décision ?
Chaque étape réduit-elle l’incertitude ou ajoute-t-elle de nouvelles questions ?
Le passage à l’action
Les appels à l’action sont-ils clairs, proportionnés et rassurants ?
Demandent-ils un engagement adapté au niveau de maturité du prospect ?
Le marché réellement activé
La stratégie touche-t-elle l’ensemble du marché visé ou uniquement les prospects les plus convaincus ?
Le marché que votre dispositif active réellement
Une entreprise peut penser qu’elle s’adresse à un marché large alors que sa communication ne parle réellement qu’à une petite partie de celui-ci.
Le Modèle des 4MA permet de distinguer quatre niveaux de marché.
Le marché convaincu (activité)
Ces prospects ont déjà reconnu leur besoin et sont prêts à rechercher une solution.
Ils comprennent facilement l’offre et acceptent plus volontiers le cadre proposé par l’entreprise.
Le marché hésitant (Ambivalent)
Ces prospects perçoivent une partie du problème, mais ne sont pas encore certains de devoir agir.
Ils ont besoin de comprendre, de se projeter, d’être rassurés et de réduire le risque perçu.
Le marché réfractaire
Ces personnes peuvent être concernées par l’offre sans se reconnaître dans la manière dont le problème leur est présenté.
Elles résistent à la décision parce que celle-ci menace leur identité, leur liberté, leurs habitudes ou leur représentation de la situation.
Le marché hors champs
Il s’agit des personnes qui ne sont pas concernées par l’offre ou pour lesquelles celle-ci n’est pas pertinente.
L’enjeu stratégique consiste à ne pas confondre le marché réellement hors cible avec les prospects qui pourraient être activés par un meilleur cadrage.
Le diagnostic permet ainsi de répondre à une question centrale :
Votre dispositif s’adresse-t-il réellement à votre marché potentiel ou seulement aux personnes déjà prêtes à acheter ?
Cette distinction est déterminante.
Une stratégie centrée uniquement sur le marché convaincu peut fonctionner à court terme, mais finit souvent par atteindre un plafond de verre.
Le Score STS® de décidabilité
Le diagnostic aboutit à un Score STS® de décidabilité sur 100.
Ce score permet d’évaluer la capacité globale du dispositif à faciliter la décision du prospect.
Il est complété par des notes détaillées portant notamment sur :
- la motivation ;
- la cohérence identitaire ;
- les frictions décisionnelles ;
- la projection dans la vie souhaitée ;
- la clarté de la proposition de valeur ;
- la désirabilité ;
- le passage à l’action.
Chaque note est justifiée par une analyse précise.
Le score n’a pas vocation à établir un classement agressif entre les entreprises.
Il constitue un outil de pilotage permettant :
- d’objectiver les forces et les faiblesses ;
- de comparer plusieurs offres ou dispositifs ;
- de suivre les progrès dans le temps ;
- de hiérarchiser les priorités ;
- d’aligner la direction, le marketing et les équipes commerciales.
Le score donne une photographie.
L’analyse explique pourquoi le dispositif obtient ce résultat et comment le faire progresser.
Ce que vous obtenez concrètement
Le Diagnostic stratégique STS® donne lieu à une restitution structurée et directement exploitable.
Il comprend notamment :
Une analyse stratégique complète
Une lecture approfondie de la stratégie, du positionnement, de l’offre, de la communication, du parcours et du dispositif commercial.
Une cartographie des blocages décisionnels
L’identification précise des points où la décision ralentit, se complexifie ou s’interrompt.
L’identification du plafond de verre
Une analyse des raisons pour lesquelles la stratégie actuelle risque de plafonner et des segments qui restent insuffisamment activés.
Une analyse psycho-cognitive
L’identification des principaux mécanismes psychologiques susceptibles d’influencer la décision : statu quo, aversion à la perte, biais d’optimisme, conflit approche-évitement, cadrage, menace, rationalisation ou besoin de réassurance.
Une analyse du coût psychologique de la décision
L’évaluation de l’effort mental, émotionnel, identitaire, social ou familial demandé au prospect.
Un benchmark sectoriel
Une comparaison avec les pratiques observées dans le secteur afin de distinguer :
- ce que l’entreprise fait mieux que la moyenne ;
- ce qu’elle fait comme la majorité des acteurs ;
- ce qui limite sa capacité de différenciation et de décision.
Des recommandations hiérarchisées
Des recommandations portant sur le positionnement, le cadrage marketing, les messages, la page d’accueil, le parcours utilisateur, l’argumentaire commercial, les appels à l’action et les innovations.
Trois actions prioritaires
Une sélection des décisions les plus structurantes à engager en premier.
Un insight stratégique fort
Une formulation synthétique et mémorisable du principal enjeu de décidabilité identifié.
Une synthèse exécutive
Une lecture destinée à la direction comprenant les principales forces, les principaux freins, les actions prioritaires et le verdict stratégique.
À quelles décisions le diagnostic peut-il contribuer ?
Le Diagnostic stratégique STS® peut être utilisé avant une transformation importante ou lorsqu’une stratégie existante produit des résultats inférieurs aux attentes.
Il peut notamment éclairer :
- un repositionnement ;
- la refonte d’une page d’accueil ou d’un site Internet ;
- l’évolution d’une offre existante ;
- le lancement d’un nouveau service ;
- la conception ou l’évaluation d’une innovation ;
- la création d’un nouvel argumentaire commercial ;
- la transformation du parcours prospect ;
- l’amélioration des appels à l’action ;
- la préparation d’une campagne de communication ;
- la formation des équipes commerciales ;
- l’alignement entre marketing et vente ;
- l’élargissement du marché activable.
Le diagnostic permet d’éviter d’engager des investissements importants sur la base d’une mauvaise lecture du problème.
Il aide à distinguer ce qui relève réellement :
- du produit ;
- du positionnement ;
- du message ;
- du parcours ;
- de la confiance ;
- de la vente ;
- ou du coût psychologique de la décision.
Ce que le diagnostic n’est pas
Le Diagnostic stratégique STS® ne doit pas être confondu avec un audit marketing ou digital classique.
Ce n’est pas :
- un audit graphique ;
- une simple analyse de site Internet ;
- une étude de satisfaction ;
- un test d’ergonomie classique ;
- une évaluation technique du produit ;
- une analyse uniquement centrée sur la conversion ;
- une liste de bonnes pratiques génériques ;
- un rapport théorique sans priorités.
Il ne cherche pas à dire si une communication est belle, moderne ou conforme aux tendances.
Il ne juge pas non plus la qualité intrinsèque de l’entreprise ou de ses produits.
Il analyse la capacité globale du dispositif à rendre la décision possible.
Autrement dit, il ne demande pas seulement :
« Cette offre est-elle bien présentée ? »
Il demande :
« Cette offre donne-t-elle réellement au prospect des raisons, des repères et une sécurité suffisante pour décider ? »
Pour quelles entreprises ?
Le Diagnostic stratégique STS® s’adresse particulièrement aux entreprises qui proposent :
- des produits ou services destinés aux publics de 50 ans et plus ;
- des offres liées à la Silver Économie ;
- des solutions nouvelles ou encore peu connues ;
- des offres impliquantes ;
- des innovations nécessitant un changement d’habitude ;
- des services dont l’achat intervient pour la première fois ;
- des solutions touchant à l’autonomie, au logement, à la santé, à la prévention, à la protection ou au bien-vieillir ;
- des offres qui mobilisent plusieurs décideurs, notamment la personne concernée et son entourage ;
- des solutions confrontées à des marchés hésitants ou réfractaires.
Il est également pertinent pour les entreprises qui constatent un écart entre la valeur réelle de leur offre et la difficulté rencontrée pour la faire adopter.
Du diagnostic à la transformation
Le diagnostic n’est pas une fin en soi.
Il constitue le point de départ d’un travail de transformation cohérent entre la stratégie, l’innovation, le marketing et la vente.
Selon les résultats, il peut être prolongé par :
- une restitution stratégique auprès de la direction ;
- un atelier de priorisation ;
- une adaptation du positionnement ;
- une reformulation de la proposition de valeur ;
- une refonte des messages ;
- une évolution de la page d’accueil ;
- une transformation du parcours prospect ;
- une adaptation des appels à l’action ;
- la création ou la révision de l’argumentaire commercial ;
- la formation STS Decision Selling des équipes commerciales.
Cette continuité est essentielle.
Former les commerciaux sans corriger les blocages créés par le positionnement, l’offre ou la communication limite leur capacité d’action.
À l’inverse, transformer la stratégie et les messages sans faire évoluer la posture commerciale crée une rupture au moment décisif de la relation avec le prospect.
Le Diagnostic stratégique STS® permet de construire un système de décision plus cohérent, depuis la promesse de l’entreprise jusqu’à l’engagement du client.
Et maintenant ?
Votre offre est-elle réellement difficile à vendre… ou simplement difficile à décider ?
Lorsque les prospects hésitent, reportent ou disparaissent, ajouter davantage d’arguments n’est pas toujours la bonne réponse.
La priorité consiste d’abord à comprendre ce qui bloque réellement la décision.
Le Diagnostic stratégique STS® permet d’identifier les freins les plus structurants, d’évaluer le marché réellement activé et de déterminer les leviers capables d’améliorer la décidabilité de votre offre.
Échangeons sur votre marché, les difficultés rencontrées par vos prospects et le périmètre du diagnostic le plus pertinent pour votre entreprise.
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Frédéric Serrière
Email : fserriere@fredericserriere.com
Site : www.modele-sts.com
Téléphone : 09 50 02 03 94