Qu'est-ce que
le Modèle STS ?
Comprendre pourquoi un besoin réel ne devient pas toujours un marché
Le Modèle STS, développé par Frédéric Serrière, est un cadre stratégique d’analyse de la décision sur les marchés des seniors. Il distingue l’état décisionnel du marché avec les 4MA et explique la décision par trois forces : Motivation, Cohérence identitaire et Frictions. Son objectif est d’évaluer et d’améliorer la décidabilité d’un marché, d’une offre ou d’un parcours commercial.
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Le Modèle STS, développé par Frédéric Serrière, est un modèle stratégique d’analyse de la décision sur les marchés des seniors et de la Silver Économie.
Il part d’un constat simple :
Une personne peut avoir besoin d’une solution, disposer des moyens de l’acheter, comprendre son intérêt et pourtant ne jamais décider.
Le Modèle STS permet d’analyser cet écart entre le besoin potentiel et la décision réelle d’achat, d’usage ou d’acceptation.
Il repose sur deux composantes principales :
les 4MA, qui décrivent l’état décisionnel du marché ;
et
les 3 forces STS — Motivation, Cohérence identitaire et Frictions — qui expliquent pourquoi la décision avance, se bloque, se reporte ou est rejetée.
L’objectif est de mieux comprendre et d’améliorer la décidabilité d’un marché, d’une offre ou d’un parcours commercial. On parle ainsi de marché de décision.
| Élément | Fonction |
|---|---|
| 4MA | Identifier où se trouve la personne dans la décision |
| Motivation | Comprendre pourquoi agir ou ne pas agir |
| Cohérence identitaire | Vérifier si l’offre est compatible avec l’image de soi |
| Frictions | Identifier ce qui rend la décision difficile |
| Décidabilité | Évaluer la capacité réelle à entrer dans la décision et agir |
Le point de départ : besoin ≠ marché
Les marchés liés au vieillissement sont souvent évalués à partir de la démographie.
On compte le nombre de personnes âgées, les situations de fragilité, les logements à adapter, les personnes isolées, les besoins de sécurité, de prévention ou d’accompagnement.
Ces données sont indispensables.
Mais elles répondent principalement à une question :
Combien de personnes pourraient avoir besoin de la solution ?
Elles ne répondent pas à une autre question, beaucoup plus décisive :
Combien de personnes sont réellement susceptibles de décider ?
C’est cette différence que le Modèle STS cherche à analyser.
Un senior peut :
- avoir objectivement besoin d’une solution ;
- disposer du budget nécessaire ;
- connaître l’existence de l’offre ;
- comprendre ses avantages ;
- être encouragé par son entourage ;
et pourtant refuser, hésiter ou reporter durablement sa décision.
C’est particulièrement fréquent dans des domaines comme la téléassistance, les résidences services seniors, l’adaptation du logement, les services à domicile, la prévention santé, la nutrition, les assurances, certaines solutions financières ou les produits associés au vieillissement.
Le Modèle STS distingue donc :
le marché théorique du besoin
de
la partie réellement décidable du marché.
Les 4MA : quatre états décisionnels du marché
Le Modèle STS distingue quatre états du marché, regroupés sous le nom de 4MA :
Marché Activé – Marché Ambivalent – Marché Réfractaire – Marché Hors champ.
Les 4MA ne constituent pas une segmentation démographique.
Ils décrivent la relation d’une personne à une décision donnée, pour une offre donnée et à un moment donné.
Une même personne peut donc changer d’état au cours du temps ou se trouver dans des états différents selon les offres considérées.
1. Marché Activé
Le Marché Activé regroupe les personnes qui sont déjà entrées dans la décision.
Elles reconnaissent le problème ou l’opportunité, acceptent le principe d’une solution et disposent d’une motivation suffisante pour avancer.
Elles peuvent rechercher des informations, comparer des offres, demander un devis, effectuer une visite, réaliser un essai ou engager un processus d’achat.
Dans le Marché Activé, l’enjeu consiste principalement à faciliter la décision, rassurer et réduire les dernières frictions.
2. Marché Ambivalent
Le Marché Ambivalent regroupe les personnes qui perçoivent l’intérêt de l’offre mais ne disposent pas encore d’une motivation suffisante pour agir.
Elles ne rejettent pas nécessairement la solution.
Elles hésitent.
Elles peuvent reconnaître le besoin tout en préférant conserver le statu quo.
Leur discours ressemble souvent à :
« C’est intéressant, mais pas maintenant. »
« Je vais réfléchir. »
« On verra plus tard. »
« Pour l’instant, ça va encore. »
L’enjeu n’est pas nécessairement de les convaincre davantage de l’utilité de l’offre.
Il est souvent de comprendre :
pourquoi agir maintenant plutôt que plus tard ?
3. Marché Réfractaire
La personne peut être objectivement concernée par le besoin mais refuse d’entrer dans la décision.
Le rejet peut porter moins sur le produit lui-même que sur ce qu’il représente.
On entend fréquemment :
« Ce n’est pas pour moi. »
« Je n’en suis pas là. »
« Je me débrouille très bien. »
« Je verrai plus tard. »
Le Marché Réfractaire constitue l’un des principaux angles morts des analyses traditionnelles de la Silver Économie.
Une personne peut en effet être comptabilisée dans un marché potentiel parce qu’elle possède toutes les caractéristiques objectives du besoin, alors qu’elle ne constitue pas encore un marché réellement accessible.
4. Marché Hors champ
Le Marché Hors champ regroupe les personnes qui ne constituent pas, à un moment donné, un marché réellement accessible pour l’offre considérée.
Cela peut être lié à une absence réelle de besoin, à des ressources insuffisantes, à une incompatibilité avec l’offre, à une priorité différente ou à un contexte qui rend la décision non pertinente.
Le Marché Hors champ permet notamment d’éviter une erreur fréquente :
considérer comme prospect toute personne appartenant à une catégorie démographique ou présentant théoriquement un besoin.
Les 3 forces STS de la décision
Les 4MA permettent d’identifier où se trouve la décision.
Les trois forces STS permettent de comprendre pourquoi elle se trouve dans cet état.
Le Modèle STS analyse trois forces principales :
la Motivation, la Cohérence identitaire et les Frictions.
1. La Motivation
La première question est :
Pourquoi agir ? Et surtout : pourquoi agir maintenant ?
Avoir besoin d’une solution ne signifie pas nécessairement vouloir agir.
Une personne peut parfaitement reconnaître l’existence d’un problème tout en jugeant qu’il n’est pas suffisamment important pour modifier immédiatement sa situation.
La motivation peut être renforcée par un événement, une prise de conscience, une projection dans l’avenir, un bénéfice désiré, une contrainte nouvelle ou une évolution de la situation.
Lorsque la motivation reste trop faible, le statu quo conserve souvent l’avantage.
La personne comprend.
Elle peut même être convaincue.
Mais elle ne décide pas.
2. La Cohérence identitaire
La deuxième question est :
Cette décision est-elle compatible avec la personne que je pense être et avec celle que je veux continuer à être ?
Une décision n’est jamais uniquement fonctionnelle.
Elle peut également toucher :
- l’image de soi ;
- les valeurs ;
- l’histoire personnelle ;
- le statut ;
- les habitudes ;
- le rapport à l’autonomie ;
- le sentiment de maîtrise ;
- la manière dont la personne interprète son propre vieillissement.
Une solution peut ainsi être objectivement utile et pourtant psychologiquement difficile à accepter.
Accepter une téléassistance peut, par exemple, être interprété non comme un moyen de préserver son autonomie mais comme la reconnaissance d’une fragilité.
Envisager une résidence seniors peut être perçu non comme le choix d’un nouveau mode de vie mais comme le début d’une perte d’indépendance.
La décision devient alors incohérente avec l’identité actuelle de la personne.
Cette incohérence identitaire peut produire résistance, report ou rejet.
3. Les Frictions
La troisième question est :
Quelle difficulté la personne doit-elle surmonter pour décider et agir ?
Les frictions regroupent tous les éléments qui rendent la décision plus difficile.
Elles peuvent être cognitives, émotionnelles, financières, pratiques, administratives, relationnelles ou organisationnelles.
Une offre peut être pertinente et désirable, mais devenir difficile à décider si :
- son fonctionnement est complexe ;
- le prix est difficile à comprendre ;
- plusieurs personnes doivent se mettre d’accord ;
- la démarche demande trop d’efforts ;
- les conséquences de la décision sont incertaines ;
- la personne craint de se tromper ;
- le processus commercial est trop long ou trop compliqué.
Réduire les frictions ne signifie donc pas simplement simplifier un formulaire.
Il s’agit de réduire l’ensemble des obstacles qui rendent le passage à l’action difficile.
4MA et 3 forces : les deux niveaux du Modèle STS
Le Modèle STS articule donc deux niveaux d’analyse complémentaires.
Les 4MA décrivent l’état décisionnel du marché.
Prenons deux personnes ayant objectivement le même besoin.
La première considère que la solution correspond parfaitement à ce qu’elle souhaite, elle veut agir rapidement et le processus lui paraît simple.
Elle peut appartenir au Marché Activé.
La seconde reconnaît l’intérêt de la solution mais ne voit aucune raison d’agir immédiatement.
Elle peut appartenir au Marché Ambivalent.
Une troisième peut disposer des mêmes besoins et des mêmes moyens financiers, mais considérer que la solution menace son autonomie ou son image d’elle-même.
Elle peut appartenir au Marché Réfractaire.
Le besoin objectif peut donc être similaire.
La décision, elle, ne l’est pas.
La décidabilité : du marché potentiel au marché réellement accessible
Le Modèle STS utilise la notion de décidabilité pour analyser la capacité réelle d’une personne, d’un segment ou d’un marché à entrer dans une décision et à la mener jusqu’à l’action.
La décidabilité ne dépend donc pas uniquement du besoin.
Elle dépend notamment :
- de l’état 4MA ;
- du niveau de Motivation ;
- de la Cohérence identitaire ;
- des Frictions ;
- du contexte dans lequel la décision doit être prise.
Deux marchés ayant exactement le même potentiel démographique peuvent ainsi avoir des niveaux de décidabilité très différents.
C’est une distinction importante pour les entreprises de la Silver Économie.
Un marché peut être considérable sur le papier et beaucoup plus limité lorsqu’on analyse réellement le nombre de personnes disposées à décider.
Ce que change le Modèle STS
Le Modèle STS déplace la question stratégique.
Au lieu de demander uniquement :
Qui a besoin de notre offre ?
il invite également à demander :
Qui est réellement en situation de décider ?
Pourquoi certaines personnes ne décident-elles pas ?
Qu’est-ce qui pourrait faire évoluer leur décision ?
Cette approche permet de mieux distinguer :
le potentiel démographique,
le besoin,
la demande,
et le marché réellement décidable.
Les applications du Modèle STS
Le Modèle STS peut être utilisé dans plusieurs domaines.
Stratégie de marché
Pour estimer plus précisément la taille d’un marché et éviter de confondre nombre de personnes concernées et nombre de clients potentiels.
Innovation
Pour concevoir des offres plus faciles à accepter, plus désirables et plus cohérentes avec l’identité des utilisateurs.
Positionnement
Pour éviter qu’une offre utile soit perçue comme stigmatisante, dévalorisante ou menaçante.
Communication
Pour construire des messages adaptés à l’état décisionnel du public et éviter d’augmenter involontairement ses résistances.
Vente
Pour comprendre la nature réelle d’une hésitation, d’un report ou d’un refus et accompagner la décision plutôt que chercher uniquement à convaincre.
Diagnostic
Pour analyser pourquoi un produit, un service ou un marché plafonne malgré un besoin théorique important.
Pourquoi le Modèle STS est particulièrement utile sur les marchés des seniors
Les marchés liés au vieillissement présentent une particularité.
Les solutions proposées peuvent parfois matérialiser précisément ce que les personnes cherchent à éviter ou à repousser :
la fragilité, la perte d’autonomie, le vieillissement, la dépendance, le changement de statut ou la modification du mode de vie.
L’utilité objective de l’offre peut donc entrer en conflit avec son acceptabilité psychologique.
C’est pourquoi une augmentation du nombre de personnes âgées ou des besoins liés au vieillissement ne conduit pas automatiquement à une augmentation équivalente du marché.
Le Modèle STS cherche à comprendre cet écart.
Une autre manière de mesurer les marchés de la Silver Économie
L’approche traditionnelle consiste souvent à raisonner ainsi :
vieillissement de la population
→ augmentation des besoins
→ augmentation du marché.
Le Modèle STS ajoute une étape essentielle :
vieillissement
→ besoins
→ capacité et volonté de décider
→ marché réel.
Cette différence permet d’expliquer pourquoi certains marchés de la Silver Économie restent durablement inférieurs aux prévisions démographiques.
Le problème n’est pas nécessairement l’absence de besoin.
Il peut être l’absence de décision.
À qui s’adresse le Modèle STS ?
Le Modèle STS s’adresse aux entreprises et organisations confrontées à un décalage entre un potentiel de marché apparemment important et la réalité des décisions.
Il concerne notamment les dirigeants, directions marketing, directions commerciales, entrepreneurs, investisseurs et acteurs de la Silver Économie.
Il est particulièrement utile lorsqu’une organisation observe que :
- les besoins existent mais les ventes plafonnent ;
- les prospects reconnaissent l’intérêt de la solution mais reportent ;
- certaines offres utiles provoquent du rejet ;
- les familles et les utilisateurs ne perçoivent pas la situation de la même manière ;
- les mêmes objections reviennent régulièrement ;
- la communication génère de la visibilité mais peu de passage à l’action.
Origine du Modèle STS
Le Modèle STS a été développé par Frédéric Serrière, consultant en stratégie et marketing spécialisé depuis 25 ans sur le marché des seniors et de la Silver Économie.
Il est issu de l’observation et de l’analyse de projets, études, focus groups, missions de conseil, situations commerciales et comportements de décision dans différents secteurs liés au vieillissement.
Sa construction croise notamment le marketing, la psychologie cognitive, la psychologie comportementale, les sciences de la décision et l’observation du terrain.
L’objectif du Modèle STS est de mieux comprendre pourquoi certaines offres répondant à des besoins objectifs deviennent des marchés, alors que d’autres restent difficiles à vendre, à adopter ou à faire accepter.
Fondements scientifiques
Le Modèle STS constitue le cadre stratégique général.
Il est ensuite décliné dans différentes méthodes opérationnelles permettant d’intervenir sur la stratégie, l’innovation et la vente.
STS Decision Selling® applique le Modèle STS à l’accompagnement commercial de la décision.
STS Decidable Innovation® applique le Modèle STS à la conception et au repositionnement des offres.
Le Diagnostic stratégique STS® de la décidabilité permet d’analyser les freins qui limitent la capacité d’un marché, d’une offre ou d’un parcours à générer des décisions.
Le Modèle STS est un cadre stratégique propriétaire. Il n’a pas, à ce stade, fait l’objet d’une validation expérimentale globale. En revanche, plusieurs mécanismes qu’il mobilise sont cohérents avec des phénomènes largement documentés dans la littérature scientifique : rôle de l’identité dans la décision, aversion aux pertes et au changement, charge cognitive, écart entre intention et comportement, catégorisation et traitement de l’information.
1. Cohérence identitaire
La littérature sur le self-congruity montre que les individus tendent à préférer les produits, marques ou comportements compatibles avec leur image d’eux-mêmes. Sirgy a posé très tôt ce cadre en comportement du consommateur, et des travaux ultérieurs ont montré que la congruence entre soi et l’offre peut influencer la motivation d’achat. Google Scholar
Référence :
Sirgy, M. J. (1982). Self-concept in consumer behavior: A critical review. Journal of Consumer Research, 9(3), 287–300.
STS : une offre peut être utile et attractive, mais rester difficile à accepter si elle entre en contradiction avec l’identité que la personne veut préserver.
2. Aversion aux pertes et statut quo
Kahneman et Tversky ont montré que les pertes ont généralement un poids psychologique supérieur aux gains équivalents. Leur travail sur les préférences dépendantes d’un point de référence aide à comprendre pourquoi quitter une situation existante peut être perçu comme plus coûteux que les bénéfices attendus du changement. Cambridge University Press
Références :
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
Tversky, A., & Kahneman, D. (1991). Loss Aversion in Riskless Choice: A Reference-Dependent Model. Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039–1061.
Le bénéfice attendu d’un changement doit souvent compenser non seulement son coût objectif, mais aussi la perte subjective de repères, d’habitudes, d’autonomie ou d’identité qu’il implique.
C’est particulièrement pertinent pour la téléassistance, le déménagement en RSS, l’adaptation du logement, etc.
3. Charge cognitive et frictions
Les travaux expérimentaux montrent que l’augmentation de la charge cognitive peut dégrader la qualité du raisonnement et modifier les choix, notamment en augmentant la sensibilité à certains biais ou en favorisant des décisions plus simples. ScienceDirect
Référence :
Deck, C., & Jahedi, S. (2015). The effect of cognitive load on economic decision making: A survey and new experiments. European Economic Review, 78, 97–119.
STS : plus une décision exige de comprendre, comparer, anticiper, choisir ou se justifier, plus les frictions décisionnelles peuvent augmenter.
4. L’écart intention–action
La littérature montre depuis longtemps qu’une intention positive n’entraîne pas nécessairement le comportement correspondant. Des changements importants dans l’intention peuvent produire des changements beaucoup plus modestes dans l’action réelle. PubMed Central (PMC)
Référence importante :
Webb, T. L., & Sheeran, P. (2006). Does changing behavioral intentions engender behavior change? A meta-analysis of the experimental evidence. Psychological Bulletin, 132(2), 249–268.
Et une synthèse récente :
Sheeran, P., Klein, W. M. P., & Rothman, A. J. (2017). Health Behavior Change: Moving from Observation to Intervention. Annual Review of Psychology, 68, 573–600. Annual Reviews
Lien STS :
Comprendre l’intérêt d’une offre, être favorable à son principe ou même déclarer vouloir agir ne garantit pas le passage à la décision.
5. Catégorisation
La catégorisation est considérée comme un mécanisme fondamental permettant d’organiser l’information, de donner du sens à ce que nous rencontrons et de faire des prédictions. En psychologie du consommateur, les catégories influencent la manière dont une offre est comprise, évaluée et comparée. Annual Reviews
Références :
Loken, B. (2006). Consumer Psychology: Categorization, Inferences, Affect, and Persuasion. Annual Review of Psychology, 57, 453–485. Annual Reviews
Medin, D. L., Lynch, E. B., & Solomon, K. O. (2000). Are There Kinds of Concepts? Annual Review of Psychology, 51, 121–147. Annual Reviews
Lien STS :
Avant d’évaluer une offre, le client doit d’abord comprendre “ce que c’est”. La catégorie dans laquelle il place spontanément l’offre influence ensuite les attentes, les comparaisons et les significations qu’il lui attribue.
6. Identité et motivation
Les travaux sur l’Identity-Based Motivation montrent que les identités saillantes servent de cadres d’interprétation et peuvent orienter perception, jugement et comportement. Elles influencent notamment la manière dont les personnes donnent du sens à une information ou à une action. PubMed Central (PMC)
Référence :
Oyserman, D. (2009). Identity-based motivation: Implications for action-readiness, procedural-readiness, and consumer behavior.
La synthèse en psychologie du consommateur souligne notamment le rôle de l’identité dans la manière dont les produits et les significations qui leur sont associées peuvent favoriser ou freiner la motivation. PubMed Central (PMC)
Fondements scientifiques
Le Modèle STS est un cadre stratégique propriétaire. Il n’a pas encore fait l’objet d’une validation expérimentale globale. Plusieurs des mécanismes qu’il mobilise s’appuient toutefois sur des phénomènes largement documentés :
Cohérence identitaire — Les travaux sur le self-congruity montrent que la compatibilité entre l’image de soi et une offre peut influencer les préférences et la motivation d’achat.
Sirgy, 1982.Aversion aux pertes et statut quo — Les travaux de Kahneman et Tversky montrent que les pertes perçues pèsent souvent davantage que des gains équivalents, ce qui peut freiner le changement.
Kahneman & Tversky, 1979 ; Tversky & Kahneman, 1991.Frictions et charge cognitive — Une décision complexe ou cognitivement exigeante peut modifier la qualité du raisonnement et rendre l’action plus difficile.
Deck & Jahedi, 2015.Intention ≠ comportement — Une intention positive ne conduit pas nécessairement au passage à l’action.
Webb & Sheeran, 2006.Catégorisation — Les catégories mentales structurent la compréhension, les attentes et l’évaluation d’une offre.
Loken, 2006.Identité et motivation — Les identités saillantes servent de cadres d’interprétation et peuvent orienter la perception et le comportement.
Oyserman, 2009.