Le Modèle STS n’a pas vocation à s’appliquer à tous les produits, à tous les services ni à toutes les entreprises.

Il devient particulièrement pertinent dans une situation précise : lorsqu’un besoin existe, parfois de manière évidente, mais qu’une partie importante des personnes concernées ne décide pas d’acheter.

Autrement dit, lorsque le marché potentiel semble supérieur au marché réellement activé.

Dans ce cas, le problème n’est pas nécessairement le besoin. Il peut se situer dans la décision elle-même.

Le Modèle STS permet alors d’analyser ce qui favorise ou bloque cette décision : la motivation, la cohérence identitaire, les frictions, la manière dont l’offre est catégorisée, ainsi que le rôle de l’entourage.

Mais comment savoir si cette grille de lecture est pertinente dans votre cas ?

Cette page vous permet de faire un premier diagnostic.

1. Votre marché présente-t-il un problème de décision ?

Le premier critère concerne votre marché, votre produit et vos clients.

Le Modèle STS devient particulièrement utile lorsqu’il existe un écart entre le nombre de personnes qui pourraient objectivement avoir besoin de votre offre et le nombre de personnes qui décident réellement de l’acheter.

Voici une première grille de lecture.

Question	Faible pertinence STS	Forte pertinence STS
Vos ventes sont-elles inférieures au marché potentiel estimé ?	Non, le marché réel correspond globalement au potentiel	Oui, un plafond de verre persiste
Le besoin existe-t-il chez des personnes qui n’achètent pourtant pas ?	Rarement	Fréquemment
Certains prospects reconnaissent-ils le besoin mais repoussent-ils la décision ?	Peu	Beaucoup
L’achat touche-t-il l’identité, l’autonomie ou l’image de soi ?	Très peu	Fortement
Acheter peut-il être interprété comme reconnaître une perte ?	Non	Oui
Le produit oblige-t-il à se projeter dans une situation peu désirable ?	Peu	Beaucoup
Le regard des proches ou de l’entourage intervient-il dans la décision ?	Peu	Fortement
Entendez-vous souvent « pas maintenant », « je verrai plus tard », « je n’en ai pas besoin » ?	Peu	Beaucoup

Plus votre situation se rapproche de la colonne de droite, plus le Modèle STS devient pertinent.

Votre marché potentiel est-il sensiblement supérieur à vos ventes réelles ?

Vous avez identifié une population importante concernée par le problème auquel répond votre offre, mais vos ventes plafonnent nettement en dessous de ce potentiel.

Ce type d’écart est un premier signal.

Il ne signifie pas automatiquement que le problème est décisionnel.

Le produit peut être mal positionné, trop cher, mal distribué ou insuffisamment connu.

Mais lorsque ces explications ne suffisent pas à comprendre l’écart entre marché potentiel et marché réel, il devient utile d’étudier la manière dont les personnes prennent leur décision.

Des personnes qui ont objectivement besoin de votre solution refusent-elles pourtant de l’acheter ?

C’est l’un des signes les plus révélateurs.

Vous pouvez entendre des phrases comme :

• « Je n’en ai pas besoin. »

• « Ce n’est pas pour moi. »

• « Je verrai plus tard. »

• « Je suis encore capable de me débrouiller. »

• « Je ne suis pas rendu là. »

• « Je vais réfléchir. »

Le besoin existe parfois.

Mais il ne suffit pas à déclencher la décision.

Le Modèle STS part précisément de cette distinction :

le besoin crée un marché potentiel ; la décision crée le marché réel.

 

2. Votre produit ou service touche-t-il à l’identité de la personne ?

Toutes les décisions d’achat n’ont pas la même charge psychologique.

Acheter un produit courant, un équipement banal ou un objet de faible implication ne remet généralement pas en cause l’image que la personne a d’elle-même.

À l’inverse, certaines offres peuvent envoyer un message implicite à celui ou celle qui les achète.

Par exemple :

• « Si j’achète ce produit, est-ce que cela signifie que je suis devenu fragile ? »

• « Si j’accepte ce service, est-ce que cela veut dire que je ne suis plus autonome ? »

• « Si je déménage dans cette résidence, qu’est-ce que cela dit de moi ? »

• « Si j’équipe mon logement, est-ce que cela signifie que j’entre dans la dépendance ? »

• « Si je demande cette aide, est-ce que cela signifie que je ne peux plus faire seul ? »

Dans ces situations, l’offre ne répond plus seulement à un besoin fonctionnel.

Elle touche également à l’image de soi.

Elle peut modifier la manière dont la personne se perçoit ou pense être perçue par les autres.

C’est précisément dans ce type de marché que la cohérence identitaire devient déterminante.

3. Acheter revient-il parfois à reconnaître une perte ou une transition ?

Le Modèle STS est particulièrement pertinent lorsque l’achat intervient dans une période de changement.

Cela peut être :

• une baisse de mobilité ;

• une dégradation de santé ;

• une perte d’autonomie ;

• un changement de situation financière ;

• le passage à la retraite ;

• un veuvage ;

• un déménagement ;

• une modification du rôle social ou familial.

Dans ces situations, l’achat peut être rationnellement justifié tout en étant psychologiquement difficile.

Le problème n’est pas forcément le produit.

Le problème peut être ce qu’il symbolise.

Une solution de téléassistance peut être conçue comme un outil de liberté.

Mais elle peut être catégorisée par la personne comme un équipement destiné aux personnes dépendantes.

Une résidence services seniors peut être présentée comme un nouveau cadre de vie.

Mais elle peut également être interprétée comme une première étape vers la perte d’autonomie.

La décision dépend donc moins de ce que l’entreprise pense vendre que de ce que la personne pense acheter.

4. Votre offre nécessite-t-elle une véritable délibération ?

Le Modèle STS est moins utile lorsque la décision est presque automatique.

C’est notamment le cas lorsque :

• l’achat est impulsif ;

• le montant engagé est faible ;

• le risque perçu est faible ;

• l’achat est routinier ;

• la décision est presque entièrement prescrite ;

• la nécessité est immédiate.

Dans ces situations, la personne passe rapidement de la perception du besoin à l’achat.

La décision est peu conflictuelle.

À l’inverse, STS devient plus pertinent lorsque la personne hésite, compare, reporte, rationalise, consulte son entourage ou cherche à préserver une certaine image d’elle-même.

Plus il existe de délibération, plus il existe de possibilités de frictions décisionnelles.

5. L’entourage influence-t-il la décision ?

Certaines décisions ne sont jamais strictement individuelles.

Les enfants, le conjoint, la famille, les proches ou parfois les professionnels peuvent modifier fortement la perception d’une offre.

Cet entourage peut :

• rassurer ;

• accélérer la décision ;

• ralentir la décision ;

• renforcer une crainte ;

• modifier la manière dont l’offre est interprétée ;

• donner le sentiment à la personne qu’elle perd la maîtrise de sa décision.

Dans certains marchés, l’entourage peut même avoir une influence supérieure à celle du vendeur.

Lorsque cette dimension est importante, le Modèle STS permet également d’analyser cette influence au travers du cadre FRANK.

Faites un premier test

Répondez simplement par « oui » ou « non » aux questions suivantes.

1. Vos ventes sont-elles nettement inférieures au marché potentiel que vous estimez accessible ?

2. Une partie importante des non-clients présente-t-elle pourtant le besoin auquel répond votre offre ?

3. Entendez-vous régulièrement des réponses telles que « pas maintenant », « je n’en ai pas besoin » ou « je vais réfléchir » ?

4. Acheter votre produit ou votre service peut-il modifier la manière dont la personne se perçoit ?

5. L’achat peut-il symboliser une perte d’autonomie, de capacité, de statut ou de contrôle ?

6. Votre offre intervient-elle souvent lors d’une transition de vie ou d’une diminution de certaines capacités ?

7. Le regard de l’entourage joue-t-il un rôle important dans la décision ?

8. Le délai entre la prise de conscience du besoin et la décision d’achat peut-il être long ?

9. Vos équipes constatent-elles parfois que des personnes objectivement concernées par l’offre n’achètent pourtant pas ?

10. Avez-vous déjà amélioré votre produit, votre communication ou votre argumentaire sans faire progresser significativement la conversion ?

Comment interpréter vos réponses ?

0 à 3 réponses positives : pertinence probablement faible

Le principal problème de votre marché n’est probablement pas décisionnel.

Il est possible que les leviers prioritaires soient ailleurs : produit, prix, distribution, notoriété, concurrence ou qualité de l’offre.

Le Modèle STS peut apporter certains éclairages, mais il ne constitue probablement pas votre outil stratégique principal.

4 à 6 réponses positives : pertinence possible

Une partie de votre performance peut être limitée par des mécanismes décisionnels.

Il devient intéressant d’identifier précisément :

• les segments concernés ;

• les situations où la décision bloque ;

• les principales frictions ;

• la manière dont votre offre est catégorisée ;

• les incohérences identitaires éventuelles.

Dans ce cas, STS peut compléter utilement les outils marketing classiques.

7 à 10 réponses positives : forte pertinence STS

Votre marché présente probablement les caractéristiques typiques d’un marché où le besoin existe mais où la décision reste difficile.

L’enjeu n’est donc plus seulement de démontrer l’utilité de l’offre.

Il devient nécessaire de comprendre pourquoi certaines personnes qui pourraient acheter ne décident pas.

C’est précisément le terrain du Modèle STS.

6. Votre entreprise est-elle prête à utiliser STS ?

Un marché peut être parfaitement adapté au Modèle STS sans que l’entreprise soit elle-même prête à l’utiliser.

C’est un point essentiel.

STS suppose en effet de dépasser une logique exclusivement centrée sur le produit.

Une entreprise peut disposer d’une excellente technologie, d’une offre performante et d’équipes compétentes tout en restant enfermée dans un raisonnement de type :

« Le client en a besoin, il suffit de lui expliquer pourquoi. »

Or, sur certains marchés, ce raisonnement ne suffit plus.

La question devient :

comment le client interprète-t-il ce que nous lui proposons ?

Voici une deuxième grille d’évaluation.

Dimension interne	Organisation compatible avec STS	Frein potentiel
Vision du client	Cherche à comprendre comment il décide	Cherche surtout à expliquer pourquoi il devrait acheter
Culture	Client, psychologie, usages, représentations	Culture exclusivement technique ou produit
Marketing	Travaille perceptions, catégorisation et décision	Travaille principalement arguments et fonctionnalités
Vente	Explore la perception avant de présenter la solution	Présente rapidement l’offre et ses bénéfices
Objections	Cherche le frein réel derrière l’objection	Répond immédiatement par un contre-argument
Non-clients	Étudie les personnes qui n’achètent pas	Analyse essentiellement les clients acquis
Indicateurs	Conversion, décision, segments 4MA, frictions	Leads, trafic, notoriété uniquement
Organisation	Marketing, vente et expérience client sont cohérents	Fonctions en silos
Management	Autorise écoute et adaptation	Scripts commerciaux rigides
Compétences	Compréhension des mécanismes décisionnels	Expertise principalement technique

Une entreprise peut donc disposer d’un marché très compatible avec STS tout en rencontrant des difficultés pour déployer le modèle en interne.

Deux questions différentes : votre marché est-il STS ? Votre entreprise l’est-elle ?

C’est une distinction importante.

La première question concerne le comportement du marché :

« Les personnes qui pourraient acheter décident-elles réellement ? »

La seconde concerne l’organisation :

« Sommes-nous capables d’agir sur les mécanismes qui influencent cette décision ? »

Ces deux dimensions peuvent être représentées simplement.

	Organisation peu compatible avec STS	Organisation compatible avec STS
Faible enjeu décisionnel	STS peu pertinent	STS peu prioritaire
Fort enjeu décisionnel	Potentiel STS important mais transformation difficile	Terrain idéal pour STS

Le quadrant le plus intéressant n’est d’ailleurs pas nécessairement celui où tout fonctionne déjà.

Une entreprise peut se trouver sur un marché où les freins décisionnels sont très importants, tout en conservant une culture très orientée produit, technologie ou argumentation rationnelle.

Dans ce cas, le potentiel de transformation peut être particulièrement important.

7. Quand le Modèle STS est-il peu pertinent ?

Définir le domaine d’application d’un modèle signifie également préciser ses limites.

Le Modèle STS apporte généralement peu de valeur lorsque :

• l’achat est principalement impulsif ;

• la décision est très rapide ;

• l’achat engage très peu l’identité de la personne ;

• le risque perçu est faible ;

• le produit est très standardisé ;

• l’achat est répétitif ou automatique ;

• la demande est déjà largement activée ;

• le problème commercial provient principalement d’un prix trop élevé ;

• le produit répond mal au besoin ;

• la distribution est insuffisante ;

• la notoriété de l’offre est trop faible pour permettre une décision.

Dans ces cas, les outils classiques de marketing, de pricing, de communication, de distribution ou d’amélioration produit sont souvent plus appropriés.

STS ne remplace pas ces outils.

Il intervient lorsque la compréhension de la décision devient une variable centrale de la performance.

 

8. Le critère central : existe-t-il un écart entre besoin et décision ?

La question la plus simple à se poser est finalement celle-ci :

Des personnes qui pourraient objectivement bénéficier de mon produit ou de mon service choisissent-elles malgré tout de ne pas l’acheter ?

Si la réponse est oui, il devient intéressant d’étudier ce qui se passe entre le besoin et la décision.

C’est dans cet espace que le Modèle STS intervient.

Il cherche à comprendre :

• ce qui motive réellement la personne ;

• ce qui menace ou renforce sa cohérence identitaire ;

• les frictions qui ralentissent ou bloquent la décision ;

• la manière dont elle catégorise l’offre ;

• l’influence éventuelle de son entourage.

L’objectif n’est pas de pousser davantage.

Il est de comprendre pourquoi la décision ne se produit pas.

9. Quelques exemples de marchés où STS peut être particulièrement pertinent

Le Modèle STS est particulièrement intéressant lorsque l’achat touche à des dimensions sensibles de l’identité ou des transitions de vie.

Par exemple :

Téléassistance

Le besoin de sécurité peut être réel.

Mais s’équiper peut être interprété comme :

« Je deviens une personne fragile. »

Résidences services seniors

Le logement actuel peut devenir moins adapté.

Mais déménager peut signifier :

« J’entre dans un univers réservé aux personnes âgées. »

Aides techniques et adaptation du logement

Le produit peut faciliter considérablement la vie quotidienne.

Mais son adoption peut être freinée par l’idée :

« Si j’utilise cet équipement, cela signifie que je suis devenu dépendant. »

Services liés au vieillissement, à la santé ou à la prévention

Une offre peut être objectivement bénéfique tout en obligeant la personne à se projeter dans un futur qu’elle préfère ne pas envisager.

Certaines décisions financières

Le passage à la retraite, le veuvage ou la transmission peuvent créer de nouveaux besoins financiers.

Mais ils peuvent également remettre en cause des habitudes, un sentiment de contrôle ou une identité construite pendant plusieurs décennies.

En résumé

Le Modèle STS est particulièrement adapté lorsque trois conditions sont réunies.

1. Le marché réel reste inférieur au marché potentiel

Des personnes qui pourraient bénéficier de l’offre ne décident pas de l’acheter.

2. La décision d’achat comporte une dimension psychologique, identitaire ou sociale importante

Acheter ne signifie pas seulement obtenir un produit ou un service.

La décision peut aussi modifier la manière dont la personne se perçoit.

3. L’entreprise est capable — ou souhaite devenir capable — de travailler sur la décision

Elle accepte d’aller au-delà de la démonstration des bénéfices du produit pour comprendre les représentations, les perceptions et les frictions qui influencent la décision.

Lorsque ces trois conditions sont réunies, la question n’est plus seulement :

« Comment vendre davantage ? »

Elle devient :

« Qu’est-ce qui empêche aujourd’hui certaines personnes de décider ? »

C’est précisément la question à laquelle le Modèle STS cherche à répondre.