Frictions décisionnelles : ce qui complique, ralentit ou bloque la décision
Définition des frictions décisionnelles
Dans le Modèle STS, les frictions décisionnelles désignent l’ensemble des éléments qui rendent une décision plus difficile, plus coûteuse, plus incertaine ou plus inconfortable.
Elles peuvent être :
- cognitives ;
- émotionnelles ;
- pratiques ;
- financières ;
- sociales ;
- administratives ;
- ou liées au parcours commercial.
Les frictions répondent à une question centrale :
« Qu’est-ce qui rend cette décision difficile à prendre ? »
Une offre peut être utile, attractive et compatible avec l’identité de la personne, mais rester difficile à décider si les frictions sont trop importantes.
Une friction n’est pas forcément un refus
C’est une distinction importante.
Une personne peut :
- vouloir agir ;
- reconnaître l’intérêt de l’offre ;
- se sentir concernée ;
- et pourtant reporter la décision.
Pourquoi ?
Parce que la décision lui paraît :
- compliquée ;
- risquée ;
- fatigante ;
- engageante ;
- irréversible ;
- trop longue ;
- trop incertaine.
Dans ce cas, le problème n’est pas nécessairement le manque de motivation.
Il peut venir d’une friction excessive.
Les frictions dans les 3 forces de la décision
Dans le Modèle STS, les frictions constituent l’une des 3 forces de la décision, avec :
- la Motivation ;
- la Cohérence identitaire.
La Motivation répond à :
« Pourquoi agir ? »
La Cohérence identitaire répond à :
« Est-ce compatible avec qui je suis ? »
Les Frictions répondent à :
« Qu’est-ce qui rend l’action difficile ? »
Une décision devient plus probable lorsque :
- la motivation est suffisante ;
- l’offre reste compatible avec l’image de soi ;
- les frictions restent surmontables.
3. Les Frictions
La troisième question est :
Quelle difficulté la personne doit-elle surmonter pour décider et agir ?
Les frictions regroupent tous les éléments qui rendent la décision plus difficile.
Elles peuvent être cognitives, émotionnelles, financières, pratiques, administratives, relationnelles ou organisationnelles.
Une offre peut être pertinente et désirable, mais devenir difficile à décider si :
- son fonctionnement est complexe ;
- le prix est difficile à comprendre ;
- plusieurs personnes doivent se mettre d’accord ;
- la démarche demande trop d’efforts ;
- les conséquences de la décision sont incertaines ;
- la personne craint de se tromper ;
- le processus commercial est trop long ou trop compliqué.
Réduire les frictions ne signifie donc pas simplement simplifier un formulaire.
Il s’agit de réduire l’ensemble des obstacles qui rendent le passage à l’action difficile.
Les principales catégories de frictions
Frictions cognitives
Elles apparaissent lorsque la décision demande trop d’effort mental.
Exemples :
- trop d’informations ;
- trop d’options ;
- vocabulaire complexe ;
- manque de clarté ;
- comparaison difficile ;
- prix peu lisible ;
- contrat difficile à comprendre.
La personne peut alors penser :
« Je verrai plus tard. »
Frictions émotionnelles
Elles concernent ce que la décision fait ressentir.
Par exemple :
- peur ;
- anxiété ;
- honte ;
- crainte de regretter ;
- peur de perdre quelque chose ;
- sentiment de fragilité ;
- appréhension du changement.
Une décision peut être rationnellement pertinente mais émotionnellement difficile.
Frictions pratiques
Elles concernent l’effort nécessaire pour agir.
Exemples :
- remplir des documents ;
- prendre plusieurs rendez-vous ;
- organiser une installation ;
- déplacer des meubles ;
- déménager ;
- changer des habitudes ;
- coordonner plusieurs interlocuteurs.
Plus le passage à l’action demande d’effort, plus la décision peut être reportée.
Frictions financières
Le prix n’est qu’une partie du problème.
La friction peut venir de :
- l’incertitude sur le coût total ;
- l’engagement dans la durée ;
- des frais difficiles à comprendre ;
- la peur de payer “pour rien” ;
- l’impossibilité de comparer les offres.
Une offre peut être objectivement abordable mais rester difficile à décider si son coût semble flou ou risqué.
Frictions sociales
La décision peut aussi être influencée par d’autres personnes :
- conjoint ;
- enfants ;
- frères et sœurs ;
- médecin ;
- professionnels ;
- entourage.
Les avis peuvent être contradictoires.
La personne peut alors penser :
« Je ne veux pas créer de conflit. »
ou :
« Mes enfants veulent décider à ma place. »
La friction devient alors sociale et parfois identitaire.
Exemple : la téléassistance
Une personne peut être favorable à la téléassistance.
Mais plusieurs frictions peuvent apparaître :
- comprendre les différentes offres ;
- choisir entre bracelet, médaillon ou montre ;
- accepter une installation ;
- penser à porter le dispositif ;
- comprendre les conditions du contrat ;
- craindre de déclencher une alerte par erreur ;
- devoir justifier la dépense.
Chaque friction prise séparément peut sembler faible.
Mais leur accumulation peut suffire à empêcher la décision.
Les frictions s’additionnent.
Exemple : une résidence services seniors
La décision peut comporter de nombreuses frictions :
- visiter plusieurs résidences ;
- comparer les tarifs ;
- vendre son logement ;
- trier ses affaires ;
- organiser un déménagement ;
- changer de quartier ;
- se séparer d’objets ;
- discuter avec les enfants ;
- comprendre le contrat.
Même si la personne voit clairement les bénéfices, la décision peut paraître trop lourde.
Le problème n’est alors pas :
« Est-ce que la résidence est attractive ? »
mais :
« Est-ce que le chemin pour y arriver est supportable ? »
Frictions et statu quo
Le statu quo devient souvent attractif lorsque le changement paraît trop coûteux.
La situation actuelle peut être imparfaite.
Mais elle est :
- connue ;
- maîtrisée ;
- familière ;
- prévisible.
Changer oblige à accepter de l’incertitude.
C’est pourquoi une meilleure solution ne gagne pas automatiquement contre une solution imparfaite mais familière.
Frictions et charge cognitive
Plus une décision est complexe, plus elle demande :
- de comprendre ;
- comparer ;
- mémoriser ;
- arbitrer ;
- anticiper.
Cette charge cognitive peut ralentir la décision.
Chez certains clients, plus d’information peut donc réduire la décidabilité au lieu de l’améliorer.
La bonne question n’est pas :
« Avons-nous tout expliqué ? »
mais :
« Avons-nous simplifié ce qui devait l’être ? »
Frictions et surcharge de choix
Proposer davantage d’options peut sembler positif.
Mais trop de choix peut créer :
- hésitation ;
- comparaison infinie ;
- peur de se tromper ;
- report.
Par exemple :
12 formules différentes
peuvent être moins décidables que :
3 options clairement différenciées.
L’objectif n’est pas toujours de proposer plus.
Il est souvent de rendre la décision plus facile.
Frictions et peur du regret
Certaines décisions paraissent difficiles parce que la personne craint de faire le mauvais choix.
Elle peut penser :
- « Et si je me trompe ? »
- « Et si ce n’est pas adapté ? »
- « Et si je regrette ? »
- « Et si je ne peux pas revenir en arrière ? »
Une entreprise peut réduire cette friction en proposant :
- essais ;
- périodes de test ;
- engagements réversibles ;
- garanties ;
- étapes intermédiaires.
La réversibilité peut fortement augmenter la décidabilité.
Frictions et irréversibilité
Une décision paraît souvent plus difficile lorsqu’elle semble définitive.
Déménager, vendre un logement, souscrire un engagement long ou abandonner une habitude peuvent être perçus comme irréversibles.
Dans ce cas, la friction ne vient pas uniquement du coût.
Elle vient de la sensation :
« Après, je ne pourrai plus revenir en arrière. »
Créer des étapes intermédiaires peut réduire cette perception.
Frictions visibles et frictions invisibles
Certaines frictions sont faciles à identifier :
- prix ;
- formulaire ;
- délai ;
- déplacement.
D’autres sont beaucoup moins visibles :
- peur d’être jugé ;
- honte ;
- perte de contrôle ;
- crainte du changement ;
- peur de décevoir ses enfants ;
- peur de reconnaître une fragilité.
Les frictions invisibles sont souvent les plus faciles à manquer dans une analyse classique.
Une objection n’est pas toujours la vraie friction
Un prospect peut dire :
« C’est trop cher. »
Mais le prix peut masquer autre chose.
Par exemple :
« Je ne veux pas me voir comme quelqu’un qui a besoin de ce service. »
ou :
« Je n’ai pas envie de changer maintenant. »
La bonne analyse consiste donc à distinguer :
- la justification exprimée ;
- la friction réelle.
Réduire les frictions ne signifie pas pousser à la décision
C’est un point important.
L’objectif n’est pas de supprimer toute réflexion.
Une décision importante doit parfois prendre du temps.
Réduire les frictions signifie surtout :
éviter que des obstacles inutiles empêchent une décision qui pourrait être pertinente.
Une friction peut aussi avoir une fonction utile :
- protéger d’un engagement précipité ;
- permettre de comparer ;
- donner le temps de réfléchir.
Le bon objectif n’est donc pas :
zéro friction.
Mais :
des frictions proportionnées à l’importance de la décision.
Frictions et marché réfractaire
Dans le Marché Réfractaire, certaines frictions peuvent être particulièrement fortes :
- peur du changement ;
- pression des proches ;
- perte de liberté ;
- catégorie négative ;
- conflit identitaire.
Le problème ne peut alors pas être résolu uniquement par une simplification administrative.
Il faut comprendre la nature exacte de la résistance.
Frictions et décidabilité
Les frictions sont l’un des déterminants centraux de la décidabilité.
Une décision devient plus difficile lorsque :
- elle demande trop d’effort ;
- elle implique trop d’incertitude ;
- elle paraît trop risquée ;
- elle semble irréversible ;
- elle oblige à trop se justifier.
La décidabilité augmente lorsque l’entreprise :
- simplifie ;
- clarifie ;
- rassure ;
- réduit l’effort ;
- redonne du contrôle.
Les fondements scientifiques mobilisés
La notion de frictions décisionnelles du Modèle STS s’appuie sur plusieurs mécanismes bien documentés.
Charge cognitive
Les travaux sur la charge cognitive montrent qu’un trop grand effort mental peut affecter le raisonnement et la décision.
Statu quo
Les recherches de Samuelson et Zeckhauser montrent qu’une situation existante peut être préférée simplement parce qu’elle est déjà en place.
Aversion aux pertes
Les travaux de Kahneman et Tversky montrent que les pertes perçues peuvent peser davantage que des gains équivalents.
Choice overload
Les recherches sur la surcharge de choix montrent que multiplier les options peut, dans certains contextes, compliquer la décision.
Réactance psychologique
Les travaux issus de la théorie de la réactance montrent qu’une pression excessive peut provoquer une résistance lorsqu’une personne perçoit une menace sur sa liberté de choix.
Ces travaux ne constituent pas une validation du Modèle STS dans son ensemble.
Ils montrent cependant que plusieurs mécanismes associés aux frictions sont largement documentés.
En résumé
Les frictions décisionnelles regroupent tout ce qui rend une décision :
- plus compliquée ;
- plus lente ;
- plus risquée ;
- plus coûteuse ;
- plus inconfortable.
Elles peuvent être cognitives, émotionnelles, pratiques, financières ou sociales.
Dans le Modèle STS :
une offre peut être motivante et identitairement acceptable, mais rester indécidable si les frictions sont trop fortes.
La question centrale devient alors :
« Qu’est-ce qui pourrait être simplifié pour permettre à la personne de décider plus facilement, sans la pousser ? »