Décidabilité : qu’est-ce qui rend un marché, une offre ou un parcours décidable ?
Définition de la décidabilité
Dans le Modèle STS, la décidabilité désigne la capacité réelle d’une personne à entrer dans une décision, à l’instruire et à passer à l’action.
Un marché, une offre ou un parcours est d’autant plus décidable que la personne peut :
- comprendre clairement ce qui lui est proposé ;
- y voir une motivation suffisante ;
- s’y reconnaître sans tension identitaire excessive ;
- surmonter les frictions ;
- comparer ou arbitrer facilement ;
- et considérer que le moment est pertinent pour agir.
Une offre peut répondre à un besoin réel sans être suffisamment décidable.
La décidabilité permet donc de distinguer :
ce qui est utile
de
ce qui peut réellement être décidé.
Besoin et décidabilité ne sont pas la même chose
Une entreprise peut identifier un besoin important.
Mais ce besoin ne devient pas automatiquement une décision.
Une personne peut :
- comprendre l’utilité d’un service ;
- reconnaître qu’elle pourrait en bénéficier ;
- disposer du budget nécessaire ;
- et pourtant ne jamais agir.
Dans ce cas, le problème n’est pas nécessairement la valeur de l’offre.
Il peut être sa faible décidabilité.
Autrement dit :
le besoin crée un potentiel ; la décidabilité conditionne l’entrée réelle dans le marché.
Qu’est-ce qui rend une offre décidable ?
Dans le Modèle STS, plusieurs dimensions contribuent à la décidabilité.
1. Une catégorie claire
Avant de choisir, la personne doit comprendre :
« Pour moi, qu’est-ce que c’est ? »
Une offre difficile à catégoriser produit souvent :
- confusion ;
- hésitation ;
- comparaisons inadaptées ;
- manque de confiance.
Une bonne décidabilité commence donc par une catégorisation claire et pertinente.
2. Une motivation suffisante
La personne doit percevoir une raison d’agir.
Cette motivation peut venir :
- d’un problème à résoudre ;
- d’un objectif à atteindre ;
- d’un risque à éviter ;
- d’un confort à gagner ;
- d’un désir de préserver son autonomie ;
- d’un événement déclencheur.
Un besoin peut exister sans créer une motivation suffisante.
3. Une cohérence identitaire acceptable
L’offre doit être compatible avec l’image que la personne souhaite préserver d’elle-même.
Une offre peut être utile mais devenir difficile à décider si elle semble signifier :
- « je suis devenu fragile » ;
- « je ne suis plus autonome » ;
- « je suis vieux » ;
- « mes proches doivent décider pour moi ».
La décidabilité dépend donc aussi de la possibilité d’adopter l’offre sans rupture identitaire excessive.
4. Des frictions suffisamment faibles
Les frictions peuvent être :
- cognitives ;
- administratives ;
- financières ;
- émotionnelles ;
- sociales ;
- pratiques.
Plus la décision semble compliquée, risquée ou pénible, plus sa décidabilité diminue.
Les 3 forces au cœur de la décidabilité
La décidabilité peut être analysée à travers les 3 forces de la décision du Modèle STS :
| Force | Rôle dans la décidabilité |
|---|---|
| Motivation | Donne une raison d’agir |
| Cohérence identitaire | Rend l’action acceptable pour l’image de soi |
| Frictions | Déterminent la difficulté du passage à l’action |
On peut résumer ainsi :
Plus la motivation est forte, plus la cohérence identitaire est préservée et plus les frictions sont faibles, plus la décision devient possible.
Mais la décidabilité ne se réduit pas à une formule mécanique.
Les forces peuvent interagir fortement entre elles.
4MA et 3 forces : les deux niveaux du Modèle STS
Le Modèle STS articule donc deux niveaux d’analyse complémentaires.
Les 4MA décrivent l’état décisionnel du marché.
Prenons deux personnes ayant objectivement le même besoin.
La première considère que la solution correspond parfaitement à ce qu’elle souhaite, elle veut agir rapidement et le processus lui paraît simple.
Elle peut appartenir au Marché Activé.
La seconde reconnaît l’intérêt de la solution mais ne voit aucune raison d’agir immédiatement.
Elle peut appartenir au Marché Ambivalent.
Une troisième peut disposer des mêmes besoins et des mêmes moyens financiers, mais considérer que la solution menace son autonomie ou son image d’elle-même.
Elle peut appartenir au Marché Réfractaire.
Le besoin objectif peut donc être similaire.
La décision, elle, ne l’est pas.
La décidabilité : du marché potentiel au marché réellement accessible
Le Modèle STS utilise la notion de décidabilité pour analyser la capacité réelle d’une personne, d’un segment ou d’un marché à entrer dans une décision et à la mener jusqu’à l’action.
La décidabilité ne dépend donc pas uniquement du besoin.
Elle dépend notamment :
- de l’état 4MA ;
- du niveau de Motivation ;
- de la Cohérence identitaire ;
- des Frictions ;
- du contexte dans lequel la décision doit être prise.
Deux marchés ayant exactement le même potentiel démographique peuvent ainsi avoir des niveaux de décidabilité très différents.
C’est une distinction importante pour les entreprises de la Silver Économie.
Un marché peut être considérable sur le papier et beaucoup plus limité lorsqu’on analyse réellement le nombre de personnes disposées à décider.
Exemple : la téléassistance
Une personne âgée vivant seule peut :
- avoir déjà chuté ;
- inquiéter ses proches ;
- comprendre l’intérêt de la téléassistance.
Le besoin existe.
Pourtant, la décision peut rester difficile.
Catégorisation
« C’est une alarme pour personnes dépendantes. »
Motivation
« Je n’en ai pas besoin tout de suite. »
Cohérence identitaire
« Je suis encore autonome. »
Frictions
« Je ne veux pas porter un dispositif en permanence. »
La téléassistance peut donc être objectivement utile tout en restant faiblement décidable pour cette personne.
Exemple : une résidence services seniors
Une résidence peut proposer :
- un logement agréable ;
- des services ;
- de la convivialité ;
- de la sécurité.
Mais la décision implique souvent :
- quitter un logement connu ;
- trier ses affaires ;
- changer de quartier ;
- revoir ses habitudes ;
- accepter une nouvelle catégorie résidentielle.
Le problème n’est donc pas seulement :
« La résidence est-elle attractive ? »
mais :
« La décision de s’y installer est-elle suffisamment décidable ? »
Une excellente offre peut rencontrer un faible taux de conversion si le parcours décisionnel reste trop difficile.
Décidabilité d’un marché
La décidabilité peut être analysée au niveau d’un marché entier.
Un marché est faiblement décidable lorsque :
- les besoins sont importants ;
- l’adoption reste limitée ;
- les non-clients connaissent déjà l’offre ;
- les bénéfices sont relativement bien compris ;
- le statu quo reste dominant ;
- le marché réfractaire est important ;
- les freins identitaires ou symboliques restent forts.
Dans ce cas, le problème de croissance n’est pas nécessairement :
un manque de besoin
mais :
un manque de décidabilité du marché.
Décidabilité d’une offre
Une offre est décidable lorsqu’elle permet au client de répondre facilement à plusieurs questions :
- Qu’est-ce que c’est ?
- Est-ce pour moi ?
- Pourquoi devrais-je agir ?
- Qu’est-ce que je gagne ?
- Qu’est-ce que je risque de perdre ?
- Combien cela coûte-t-il réellement ?
- Comment cela fonctionne-t-il ?
- Que se passe-t-il après la décision ?
Plus ces réponses sont claires et cohérentes, plus l’offre devient décidable.
Décidabilité d’un parcours commercial
Une entreprise peut avoir une bonne offre mais un parcours peu décidable.
Par exemple :
- trop de documents ;
- plusieurs interlocuteurs ;
- prix difficile à comprendre ;
- options nombreuses ;
- délais longs ;
- rendez-vous successifs ;
- pression commerciale ;
- manque de clarté sur l’étape suivante.
La décidabilité ne dépend donc pas seulement du produit.
Elle dépend aussi de l’expérience de décision.
Une bonne information ne suffit pas
Informer est nécessaire.
Mais informer davantage ne rend pas automatiquement une offre plus décidable.
Trop d’information peut même augmenter :
- la charge cognitive ;
- la comparaison ;
- l’hésitation ;
- la peur de se tromper.
La bonne question n’est donc pas :
« Avons-nous donné toutes les informations ? »
mais :
« Avons-nous donné les informations nécessaires pour permettre la décision ? »
Décidabilité et marché activé
Le Marché Activé est naturellement plus décidable.
La personne :
- reconnaît le problème ;
- cherche une solution ;
- accepte globalement la catégorie ;
- peut comparer les offres.
L’enjeu principal devient souvent :
quelle offre choisir ?
Dans ce cas, le marketing classique fonctionne généralement mieux.
Décidabilité et marché ambivalent
Dans le Marché Ambivalent, la décision est possible mais instable.
La personne peut penser :
« Ce serait probablement utile, mais… »
Le rôle de l’entreprise consiste alors à comprendre :
- ce qui motive ;
- ce qui freine ;
- ce qui fait hésiter ;
- ce qui pourrait faire basculer la décision.
Décidabilité et marché hors champ
Dans le Marché Réfractaire, la décidabilité est beaucoup plus faible.
Le problème peut venir :
- d’une mauvaise catégorisation ;
- d’une friction identitaire ;
- d’un rejet de principe ;
- d’une pression de l’entourage ;
- d’un statu quo très fort.
Ajouter davantage d’arguments peut alors avoir peu d’effet.
Il faut souvent travailler en amont de l’argumentation.
Décidabilité et marché réfractaire
Dans le Marché Hors champ, la décision n’est pas réellement ouverte.
L’offre peut :
- ne pas être pertinente ;
- arriver au mauvais moment ;
- ne pas correspondre à la situation ;
- ne pas entrer dans les priorités actuelles.
La décidabilité est donc très faible ou inexistante à ce moment précis.
Décidabilité et catégorisation
La catégorisation intervient très tôt dans la décidabilité.
Si une personne ne sait pas ce qu’est l’offre, elle aura du mal à la décider.
Si elle la place dans une mauvaise catégorie, elle pourra rejeter une solution pourtant pertinente.
On peut résumer ainsi :
Catégorisation → signification → 3 forces → décidabilité → décision
Cette séquence n’est pas toujours strictement linéaire, mais elle permet de comprendre comment une offre devient progressivement acceptable ou non.
Les principaux freins à la décidabilité
Plusieurs facteurs peuvent réduire la décidabilité :
Manque de clarté
La personne ne comprend pas bien l’offre.
Faible motivation
Elle ne voit pas pourquoi agir maintenant.
Incompatibilité identitaire
Elle ne se reconnaît pas dans la solution.
Frictions élevées
Le parcours semble trop compliqué ou risqué.
Catégorie négative
L’offre évoque une représentation défavorable.
Trop de choix
La personne hésite entre plusieurs options.
Pression excessive
Le sentiment de perdre sa liberté de décision peut provoquer une résistance.
Mauvais timing
Même une bonne offre peut arriver à un moment où la personne n’est pas prête.
Comment améliorer la décidabilité ?
Une entreprise peut agir sur plusieurs leviers.
Clarifier la catégorie
Faire comprendre immédiatement ce qu’est l’offre.
Renforcer la motivation
Relier l’offre à un objectif important pour la personne.
Préserver l’identité
Présenter l’offre d’une manière compatible avec l’image de soi.
Réduire les frictions
Simplifier :
- le prix ;
- les options ;
- les démarches ;
- le parcours ;
- les engagements.
Donner une prochaine étape simple
La décision ne doit pas toujours être :
« Acheter maintenant ».
Elle peut être :
- visiter ;
- essayer ;
- demander une simulation ;
- rencontrer un conseiller ;
- tester le service.
Une petite décision peut préparer une décision plus importante.
Décidabilité et progression de la décision
Toutes les décisions ne se prennent pas en une seule fois.
Sur les marchés complexes, la décidabilité peut se construire progressivement.
Par exemple :
- accepter d’en parler ;
- demander des informations ;
- visiter ;
- comparer ;
- essayer ;
- décider.
Chaque étape doit être suffisamment simple pour permettre la suivante.
Le parcours commercial devient alors une architecture de décisions successives.
Pourquoi une pression commerciale peut réduire la décidabilité
Une entreprise peut chercher à accélérer la décision.
Mais une pression trop forte peut produire :
- méfiance ;
- retrait ;
- réactance ;
- sentiment de perte de contrôle.
Cela est particulièrement important lorsque la décision touche à :
- l’autonomie ;
- l’habitat ;
- la santé ;
- le vieillissement ;
- l’identité.
La décidabilité augmente lorsque la personne conserve le sentiment :
« C’est moi qui décide. »
Les fondements scientifiques mobilisés
La notion de décidabilité dans le Modèle STS est un concept stratégique propriétaire.
Elle n’a pas, à ce stade, fait l’objet d’une validation expérimentale autonome.
Plusieurs mécanismes associés sont cependant largement documentés.
Intention et comportement
Les travaux de Webb et Sheeran montrent qu’une intention positive ne produit pas automatiquement le comportement correspondant.
Statu quo
Les travaux de Samuelson et Zeckhauser ont montré la tendance à préférer la situation existante.
Aversion aux pertes
Les travaux de Kahneman et Tversky montrent l’importance des pertes perçues dans la décision.
Charge cognitive
La complexité et la surcharge informationnelle peuvent altérer la qualité du raisonnement et rendre la décision plus difficile.
Choice overload
Les travaux sur la surcharge de choix ont montré que multiplier les options peut, dans certains contextes, compliquer la décision plutôt que la faciliter.
Réactance psychologique
Les travaux issus de la théorie de la réactance montrent qu’une personne peut résister davantage lorsqu’elle perçoit une menace sur sa liberté de choix.
Ces phénomènes ne valident pas le Modèle STS dans son ensemble.
Ils permettent toutefois d’éclairer plusieurs mécanismes qui influencent la décidabilité.
Comment mesurer la décidabilité
La décidabilité ne doit pas nécessairement être réduite à un score unique.
Elle peut être évaluée à travers plusieurs indicateurs :
- taux de passage entre les étapes du parcours ;
- taux d’abandon ;
- délai de décision ;
- nombre de relances nécessaires ;
- fréquence des objections ;
- différence entre intérêt déclaré et achat réel ;
- poids du marché ambivalent ou réfractaire ;
- compréhension de l’offre ;
- clarté du prix ;
- perception identitaire.
L’objectif est de repérer :
à quel endroit la décision devient difficile.
Les bonnes questions à poser
Pour analyser la décidabilité :
Sur l’offre
- Pour vous, qu’est-ce que c’est ?
- Qu’est-ce qui vous paraît intéressant ?
- Qu’est-ce qui vous semble difficile ?
Sur la décision
- Qu’est-ce qui vous ferait avancer ?
- Qu’est-ce qui vous empêche de décider aujourd’hui ?
- De quoi auriez-vous besoin pour être à l’aise avec cette décision ?
Sur le parcours
- Quelle étape vous semble la plus compliquée ?
- Qu’est-ce qui pourrait être simplifié ?
- Qu’est-ce qui vous rassurerait ?
Décidabilité et plafond de verre
Lorsqu’un marché atteint un plafond malgré des besoins importants, il faut se demander :
« Le marché est-il suffisamment décidable ? »
Une entreprise peut déjà avoir capté :
- les personnes très motivées ;
- les personnes ayant peu de frictions ;
- les personnes qui se reconnaissent facilement dans l’offre.
La croissance future dépend alors davantage des personnes :
- ambivalentes ;
- réfractaires ;
- difficiles à faire entrer dans la décision.
Le plafond de verre peut donc être interprété comme un plafond de décidabilité.
En résumé
Dans le Modèle STS, la décidabilité désigne la capacité réelle d’une personne à entrer dans une décision et à passer à l’action.
Elle dépend notamment :
- de la catégorisation ;
- de la motivation ;
- de la cohérence identitaire ;
- des frictions ;
- du parcours ;
- du contexte ;
- du moment.
Une offre peut être utile sans être décidable.
Un marché peut présenter des besoins importants sans être réellement accessible.
Un parcours peut informer parfaitement sans permettre la décision.
La question centrale devient alors :
« Qu’est-ce qui permet réellement à cette personne de décider ? »
C’est pourquoi le Modèle STS distingue :
le potentiel du besoin
de
la capacité réelle à décider.